Hospitality made in Qatar

Ein neues Wahrzeichen in Dohas neuem Distrikt Lusail City, die sich über 35 Quadratkilometer erstreckt und bis zu 200.000 Menschen beherbergen soll. Entertainment City in Lusail ist eine integrierte Destination für Familien-Unterhaltung – mit 5 Sterne-Hotels, Restaurants, Shops, Stränden, einem Aquarium, einem Natur- und Wasser-Park, alles verbunden durch Stege undWasser-Taxis.

Doha. Mit dem Zuschlag für die FIFA WM 2022 hat sich der kleine, ölreiche Wüstenstaat Qatar auf die Weltkarte gesetzt. So wie einst Dubai den Marketing-Sprung mit dem Burj Al Arab schaffte, sammelt die Regierung in Doha jetzt Mega-Events. Diese Entscheidung aber hat für das kleine Land grosse Konsequenzen. Die gesamte Infrastruktur steht seitdem auf dem Prüfstand und muss vor allem auch massengerecht ausgebaut werden. Hotels spielen dabei eine zentrale Rolle. 15.000 Zimmer zählt Doha heute, 65.000 sollen es in zehn Jahren sein. Bisher lag die Steuerung des Hotel-Angebots fast ausschliesslich in den Händen der staatlichen Hotelgesellschaft Qatar National Hotels. Sie hat Anfang Mai ihren Namen in "Katara Hospitality" abgeändert. Gleichzeitig macht der staatliche Eigentümer, Entwickler und Betreiber "Platz" für externe Hotel-Investoren. Dafür engagiert er sich stärker ausserhalb des Landes und entwickelt sich schnell zu einer Hotelgesellschaft von internationaler Reputation, die auch in Frankreich, der Schweiz, in Italien, Ägypten, Marokko, den Komoren und in Singapur agiert. Maria Pütz-Willems sprach in Doha mit Hamad A. Al Mulla, dem Chief Executive Officer von Katara Hospitality, über Katara Hospitality, die Hotelbranche in Qatar und das grosse Auslandsengagement der Qatari.

Sheikh Nawaf bin Jassim bin Jabor Al Thani, Chairman der bisherigen Qatar National Hotels Company, fasste die neue Strategie von Katara Hospitality am "Arabian Travel Market" in Dubai Anfang Mai in diese Worte: "Über vier Jahrzehnte waren wir an der Front von Qatars Hotel-Entwicklung. Nun stellen wir die Weichen dafür, Qatar im internationalen Tourismus-Markt einen Ruf als Key Player zu verschaffen." Hamad A. Al Mulla vertieft dies im Gespräch mit hospitalityInside.com. Er selbst studierte Hospitality Management in Österreich und arbeitete als General Manager in diversen Hotels in Qatar.

Mr. Al Mulla, 1982 hat bereits das erste internationale Marken-Hotel in Doha eröffnet - das Sheraton. 1993 entstanden die Qatar National Hotels, die alle Häuser von dem Vorgänger-Unternehmen Qatar National Hotels Limited übernahmen. Wieviele Hotels waren das damals?

Hamad A. Al Mulla: 1993 gab es nur fünf Assets im Portfolio. Das waren das Sheraton Doha, Marriott Doha, der Doha Club, Doha Limousine und eine QNH Catering-Einheit.

2006 wagte QNH erstmals die Expansion ins Ausland, mit dem Kauf des Renaissance Golden View Beach Resort in Sharm El Sheikh, Ägypten. Wie stellt sich das Unternehmen heute, im Jahr 2012, unter dem neuen Namen Katara Hospitality dar?

Al Mulla: Wir sind in den letzten sechs Jahren ein globaler Player geworden, und der neue Name soll helfen, dieses auch nach aussen hin zu dokumentieren. Derzeit besitzen und betreiben wir 12 Hotels und elf weitere sind in Entwicklung oder Bau, so dass wir an acht internationalen Destinationen über 4.000 Zimmer in der 4- und 5 Sterne-Kategorie zählen. 2016 möchten wir 30 Häuser haben und 2030 dann 60 rund um die Welt. Die Hotels betreiben wir unter den Marken internationaler Ketten oder unter einer eigenen Marke. Katara Hospitality betreibt in Qatar auch die 4 Sterne-Marke Mrweb.

Katara Hospitality ist Eigentümer, Entwickler und Betreiber. Welche Funktion hat für Ihr Unternehmen Priorität?

Al Mulla: Das Eigentum. Aber wir kaufen nur "Immobilien mit Herz", z.B. Landmarks wie das Raffles in Singapur, das Royal Monceau oder das neue Peninsula in Paris. Andererseits helfen wir über den Bau von Immobilien - wie auf den Komoren -, einem Land bei der Entwicklung seines touristischen Profils. Viele Menschen haben Geld, aber wir investieren zur richtigen Zeit.

Investitionen mit langfristiger Wertsteigerung sind das Ziel von Katara Hospitality. Musterbeispiel: der Kauf der Hotel-Legende The Raffles Singapur.

Wer sitzt in Ihrem Asset-Team und welchen Return on Investment erwarten Sie?

Al Mulla: Wir sind alle Hotel-Spezialisten und entscheiden nur im Team. In diesem sitzen Spezialisten für Finanzierung, Entwicklung und Bau. Der ROI sollte keinesfalls unter 12 Prozent liegen.

Erfüllen alle Katara Hospitality-Immobilien bzw. Hotels derart hohe ROI-Vorgaben?

Al Mulla: Nein, einige Hotels aus unserem Portfolio erreichen vielleicht nur 6 oder 7 Prozent. Aber ihr Standort ist hervorragend, wodurch wir an verschiedenen Destinationen auf der "Weltkarte" der Reisenden bleiben. Wir betreiben bei diesen Häusern aber selbstverständlich eine Schwächen-Analyse. Ein General Manager in einem Hotel ist beispielsweise ersetzbar, ein guter Gastgeber nicht. Und der Bell Boy muss ebenso freundlich lächeln können wie der Kellner und die Rezeptionistin. Es kommt also auch auf die "Software" im Unternehmen an. Deshalb fragen wir bei weniger profitablen Hotels auch sehr genau nach - und vor allem dann, wenn wir eine Lücke zu einem anderen Haus mit einem höheren RevPar sehen. In der Regel setzt der Leverage bei unseren Hotels nach fünf oder sechs Jahren ein.

Wie wählen Sie die Hotel-Betreiber aus? Nur jene, an denen Katara Hospitality oder andere qatarische Unternehmen auch selbst beteiligt ist?

Al Mulla: Ganz allgemein gesprochen betrachten wir jede Immobilie als individuelle Einheit mit eigenen Besonderheiten und wir suchen Betreiber auf der Basis der Hotel-Bedürfnisse aus wie auch nach der Erfahrung des Betreibers. Wir laden verschiedene passende und globale Betreiber zu einem Pitch ein; die Entscheidung trifft das Experten-Team von Katara Hospitality mit Unterstützung von Studien dritter Parteien, sofern dies erforderlich ist. Wir starten in der Regel mit zehnjährigen Management-Verträgen.

Wieviel Umsatz geht bei Ihren internationalen Betreibern auf den Wert einer Marke zurück?

Al Mulla: 60 Prozent des Umsatzes kommen aufgrund einer guten Lage - wie z.B. an der Champs Elysée Paris - zusammen. Das übrige kann man auf die Marke zurück führen.

Schweizerhof Bern, Eigentum von Katara Hospitality: eine von mehreren Trophy-Immobilien in der Schweiz.

Qatar ist das reichste Land der Welt und das einzige mit einem positiven Cash-flow. Profitieren Sie davon bei Hotel-Finanzierungen oder benötigen Sie erst gar keine Finanzierungen mehr?

Al Mulla: Wir finanzieren die Projekte vorrangig, meist über Banken. Und jede Immobilie durchläuft vor ihrer Genehmigung neun Kontroll-Gremien.

Bis jetzt mutet das Katara Hospitality-Portfolio noch nicht sehr strategisch an, eher zufallsgetrieben. Wie werden Sie das ändern?

Al Mulla: Wir waren bisher in der Tat asset- und opportunitäts-getrieben und wir stehen erst am Anfang einer klareren Strategie. Durch das Rebranding als Katara Hospitality haben wir eine neue Corporate Identity geschaffen, die für die ambitionierten internationalen Expansionspläne des Unternehmens wichtig ist. Das kündigt eine neue Ära von Möglichkeiten an, einhergehend mit Qatars eigenen touristischen Entwicklungsstrategien. Da wir uns auf eine neue Welle strategischer Expansion schwingen, nutzen wir die Chance, die Marke umzubenennen und die Plattform für künftiges Wachstum nicht nur durch unser rapide wachsendes Portfolio festzulegen, sondern ebenso Qatars Ruf als Schlüssel-Player im globalen Tourismusmarkt.

Dazu gehört jetzt die Aufteilung in - reduzierte - Aktivitäten in Qatar und stärkeres Engagement ausserhalb des Landes und ausserhalb Arabiens. Als staatliche Hotel-Gruppe müssen wir vor allem unsere eigenen Hotels im Land in gutem Zustand halten. Deshalb werden wir das Marriott, Sheraton und Ritz-Carlton in Doha in Kürze vollständig renovieren.

Wo lag die durchschnittliche Zimmer-Belegung der Katara Hospitality Hotels im Jahr 2011, wie hoch war der erzielte RevPar? Und wie verhalten sich Ihre Zahlen zu den analogen Kennziffern für die gesamte Hotellerie in Qatar?

Al Mulla: Im ersten Halbjahr 2012 hat die Belegung 67% erreicht; das sind 5% weniger verglichen mit dem gleichen Zeitraum 2011. Trotzdem ist es eine der geschäftigsten Märkte in der Region geblieben. Der Rückgang in der Belegung hat die Average Room Rate leicht beeinflusst; sie sank lediglich um 1,6%, wodurch sich Doha als zweithöchster Markt im Mittleren Osten platziert.

Bis 2022 sollen in Qatar noch 77 neue Hotels und 42 Apartment-Hotels gebaut werden, insgesamt eine Kapazität von 65.000 Zimmern geschaffen werden. Aktuell gibt es etwa 112 Hotels und Apartmenthotels mit ca. 19.000 Einheiten. Wieviele davon wird Katara Hospitality noch bauen und betreiben?

Al Mulla: Derzeit fokussiert Katara Hospitality aktiv seine strategische internationale Expansion. Wir haben das Gefühl, dass wir lokalen Investoren erlauben sollten, von der steigenden Nachfrage in der Hospitality-Branche, die durch die bevorstehenden FIFA-Events 2022 erzeugt wird, zu profitieren. Trotzdem planen wir noch zwei weitere Hotels in Qatar: echte "iconic" Hotels in der Marina und im Fox Hills-Areal in einem sich neu entwickelnden Distrikt namens Lusail City in Doha. Sie werden dem Zimmer-Angebot im Land 1.000 Einheiten hinzu fügen und ihre innovativen F&B-Konzepte werden zum Erlebnis jedes Qatar-Besuchers beitragen. Ausserdem wird das Merwebhotel City Centre Doha von unserer eigenen Marke Merweb betrieben werden.

Wieviele Hotels werden Qatar und Doha nach der FIFA WM überhaupt noch benötigen?

Das künftige Peninsula Paris, Eigentum von Katara Hospitality. Kaufpreis und Umbau addieren sich auf 800 Millionen Euro.

Al Mulla: Wir nehmen 2022 als eine Deadline für die Implementierung einer Phase in Qatars nationaler Vision wahr und nicht als eine endgültige Deadline. Qatar ist dabei, seine Wirtschaft über die Öl- und Gas-Industrie hinaus zu definieren, und Hospitality betrachten wir als einen Teil der Infrastruktur, die wir für die gesamte Entwicklung im Land benötigen.
Wir denken, dass die Zahl der Hotels im Jahr 2022 ausreichen wird, um den Zulauf an Touristen für die Spiele aufzufangen; danach werden diese Hotels die Hospitality-Infrastruktur für die Zukunft weiter stützen.

Bei den 12 neuen Fussball-Stadien ist offenbar angedacht, einen Teil davon als "mobile Stadien" zu entwickeln und in andere Länder "zu versetzen". Plant Qatar eventuell auch solche "mobilen Hotels"? Oder temporäre Hotels, die man hinterher wieder abreisst? Oder Häuser, die man sehr schnell in Büros oder Wohngebäude konvertieren kann?

Al Mulla: 2006, als Qatar Gastgeber der "Asian Games" war, haben wir Kreuzfahrtschiffe eingebracht, um die Fans während der Spiele zu beherbergen; ebenso haben wir neue Hotels für dieses eine Event gebaut, aber das war nicht sensibel. Derzeit freut sich Qatar auf viele Events schon im Vorfeld des 2022 World Cup und auch danach, welche den Schatztruhen der Tourismusregionen einen deutlichen Werteschub geben sollten.

Die jährlichen Touristen-Ankünfte in Qatar sollten bis 2022 bei 3,7 Millionen liegen. Zusammen mit dem neuen Doha International Airport, dem Hafenprojekt in Doha wie auch dem Metro- und Bahn-System sagen wir der Hospitality-Branche in Qatar eine optimistische und nachhaltige Perspektive voraus.

Wie in der vorigen Antwort erwähnt, betrachten wir die Hospitality-Branche als einen Teil der benötigten Infrastruktur für die Entwicklung des Landes. 2022 ist ein grösserer Meilenstein auf diesem Weg. Deshalb haben wir nicht das Gefühl, das "mobile Hotels" eine Lösung sind, um Überkapazitäten nach den Events 2022 zu vermeiden.

1982: Als erste internationales Marken-Hotel in Doha eröffnet das Sheraton.

Die Tourismus-Prognosen des Landes sind auch ohne FIFA WM für die nächsten Jahre sehr positiv. Man geht von einem permanenten Wachstum aus. Euromonitor sagt bis 2014 etwa 1,6 Millionen Besucher voraus - 2009 waren es noch weniger als eine Million. Wie will Qatar und allen voran Katara Hospitality sicherstellen, dass es auch in der Hotellerie genügend Personal geben wird?

Al Mulla: Viele Hotel-Mitarbeiter, die bis jetzt im Ausland gearbeitet haben, kommen angesichts der neuen Entwicklung momentan zu uns, zu Katara Hospitality, zurück. Aktuell ist es schwierig, technisch versierte Mitarbeiter nach Qatar zu bekommen. Grundsätzlich halten wir uns an die Devise "train & retain, transfer, promote". Natürlich setzen wir Personalberater und Headhunter für die Suche von Mitarbeitern an, kooperieren aber auch mit Hotel-Universitäten wie der Ecole Hôtelière Lausanne und anderen.
Ich glaube, dass Qatar auf Dauer eine eigene Hotelfachschule oder Universität hier eröffnen wird - aber vielleicht erst nach 2022. Bis dahin werden wir eher ein Training Center eröffnen. Sie wissen, dass "Education" ein Fokus der Qatar Foundation und ein persönliches Anliegen Ihrer Hoheit Sheikha Mozah ist.

Wie hoch ist der Anteil Einheimischer unter den Mitarbeitern in der Hotellerie? Und ist diese Branche überhaupt attraktiv genug, um Locals zu begeistern? Wird es auch hier einmal eine "local quote" geben wie in Dubai zum Beispiel?

Al Mulla: Katara Hospitality bekennt sich dazu, in seine heimische Bevölkerung zu investieren und die Ziele der "Qatarisierungs-Initiative" zu unterstützen, die für Qatars Bürger einzigartige Beschäftigungs- und Karriere-Chancen schafft.

Sheikh Nawaf bin Jassim bin Jabor Al Thani: Die internationalen Assets von Katara Hospitality sind derzeit über 170 Milliarden Qatari Rial wert.

Wir arbeiten intensiv daran, um ein substantielles Wachstum in der Prozentzahl beschäftigter qatarischer Jugendlicher bei Katara Hospitality zu erhöhen; dazu haben wir mit unseren Hotels einen pro-aktiven Ansatz zur Qatarisierung entwickelt, indem wir im letzten Jahr mit dem Ministerium für Arbeit und Soziales Verträge unterschrieben haben. Wir sponsern auch pro Jahr mindestens zwei qatarische Abiturienten für ein dreijähriges Studium, was dem Sponsor-Studenten eine feste Anstellung bringen sollte.

Als Führungskraft an der Spitze von Katara Hospitality, als Qatari National und als jemand, der seit fast 20 Jahren in diesem Unternehmen arbeitet, glaube ich, dass dies allein die qatarische Jugend inspirieren wird und sie ermutigt, den Fuss in die Hotel-Branche zu setzen. Diese eröffnet ihnen den Zugang zu unterschiedlichen Kulturen und stattet sie mit einer Lebenskarriere aus, die ihnen überall in der Welt die Türen öffnen kann.

Kommen wir doch zum Auslands-Engagement von Katara Hospitality. Ihre Liste an neu gekauften Immobilien und die Wahl der Standorte streckt sich über den ganzen Globus. Darunter sind viele Premium-Namen…

Al Mulla: Ja, 2013 und 2014 setzen sich etliche internationale Projekte um, die wir auch gekauft haben: Das Royal Savoy Lausanne eröffnet nächstes Jahr wieder, später eröffnen das Gallia Hotel Mailand und das Peninsula Paris. Darüber hinaus wird es an einem weiteren Pariser Standort ein weiteres 5 Sterne-Hotel geben. 2014 wird dann das Bürgenstock Resort am Vierwaldtstättersee nach einer 300 Millionen Franken-Investition neu erblühen, gefolgt von der 55 Millionen Dollar schweren Renovierung des Tazi Palace in Tanger, Marokko.

Ausserdem planen wir den Bau eines neuen Beach Resorts auf den Komoren, ein weiteres Projekte auf den Seychellen. Für Projekte in Gambia und Kairo befinden wir uns bereits in der Due Diligence.

Das erste Hotel im Ausland: Renaissance Sharm El Sheikh in Ägypten.

Wieviel Geld hat Katara Hospitality bis heute ausserhalb Qatars in Immobilien investiert?

Al Mulla: Insgesamt sind es über 170 Milliarden Qatar Rial, wie Seine Exzellenz Sheikh Nawaf bin Jassim bin Jabo Al Thani am "Arabian Travel Market" auch offiziell bestätigte. Qatar ist eine "cash rich company".

Wie ist Katara Hospitality mit der Qatari Diar Real Estate Investment Company verknüpft? Bisher war es diese Gesellschaft, die als Käufer diverser Hotel-Immobilien auftrat, z.B. in der Schweiz beim Kauf des Bürgenstock Resorts in Luzern.

Al Mulla: Beide Unternehmen, Qatari Diar Real Estate Company und Katara Hospitality, sind damit beauftragt, das Wirtschaftswachstum Qatars zu unterstützen. Seit 2005 konzentriert sich Qatari Diar auf die Koordination der Immobilien-Entwicklung für das Land. Katara Hospitality steht seit 40 Jahren an der Spitze von Qatars Hotellerie. Da wir anstreben, eine der weltweit führenden Hospitality-Organisationen zu werden, haben wir Hotels gekauft, die von Qatari Diar initiiert wurden. Diese Hotels, die Katara Hospitality Qatari Diar 2011 abgekauft hat, passen zu unserer internationalen Expansionsstrategie. Zukünftig wird Qatari Diars Hauptinteresse bei den Immobilien-Investments und Entwicklungen liegen, während Katara Hospitality sich auf Hospitality-Akquisitionen und Entwicklungen konzentrieren wird.

Was antworten Sie Menschen, die angesichts Qatars Expansion und Unternehmensbeteiligungen in vielen Branchen und Unternehmen Bedenken haben, dass das Land durch sein Geld zuviel Einfluss gewinnen wird?

Al Mulla: Auch in den vergangenen Jahrzehnten haben Araber immer wieder im Ausland investiert - beispielsweise Kuwait. In der jüngeren Zeit war es eher Abu Dhabi. Künftig wird es Qatar sein. Wir zwingen aber niemanden, mit uns zusammen zu arbeiten oder zu uns zu kommen. Wir haben eine Vision. Und trotz der jüngsten Finanzkrise haben wir unseren Kopf immer noch oben. That's the beauty.

Herzlichen Dank für dieses Gespräch!