Singapur. In diesen Tagen ist Kommunikation das Thema Nummer 1 unter Human Resources-Experten. Bei einem Roundtable des Cornell-Nanyang Institute of Hospitality Management in Singapur im Mai drehte sich ein grosser Teil der Diskussion um Kommunikationsmethoden und darum, wie man seine "Message" den Mitarbeitern am besten vermittelt. Insgesamt erweckte die Runde den Eindruck, dass sich alle internationalen Hotelgruppe vor ähnliche Herausforderungen gestellt sehen und ähnliche Instrumente benutzen, um mit ihren Mitarbeitern zu sprechen.
Das englische Sprichwort "You say salt, they hear pepper" zeigt im übertragenen Sinn das Motto des CNI Human Resources Roundtable auf, den CNI-Professor Dr. Tan Joo Seng und Mira Gajraj Mohan, Regional Talent Management Consulting für Watson Wyatt leiteten; Watson Wyatt ist eine weltweit agierende Beratungsgesellschaft, die sich auf Human-Kapital und Finanz-Management spezialisiert hat. Von den Hotelketten und touristischen Organsiationen nahmen teil: Carlson Asia Pacific, Carlton Hotels, Marriott International, Millenium & Copthorne International, Pan Pacific Hotels Group, Raffles Medical Group, Sentosa Leisure Group, Singapore Tourism Board, Six Senses Resorts & Spas und TMS Asia Pacific. Sie alle debattierten, wie man Mitarbeiter einbeziehen kann.
Viele der Anwesenden fanden, dass man mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sei, beispielsweise mit der Einbeziehung des Senior Managements und von Mitarbeitern generell, mit Mitarbeiter-Müdigkeit, mit der Problematik, Verantwortung zu tragen und diversen anderen Problemstellungen wie Sprache, Kultur und Fähigkeiten.
Kommunikation ja - auf vielen Wegen
Kommunikation war das meist diskutierte Thema, mit einem Schwerpunkt auf den Kommunikationsmethoden und auf der Frage, wie man seine Schlüssel-"Message" den Mitarbeitern am besten vermittelt. Grosse Übereinstimmung herrschte darin, dass Kommunikation eine positive Notwendigkeit ist - und nichts Negatives. Es gab aber keine Kommunikationsmethode, die allen zufriedenstellend erschien. Unterschiedliche Mittel waren geeignet für unterschiedliche Mitarbeiter-Gruppen. Wichtige Versammlungen, Online-Nachrichten, externe Sitzungen, Abteilungstreffen, Kommittees, Weiterbildung von Managern und Vorgesetzten - all das sind Möglichkeiten zur kontinuierlichen Kommunikation mit Mitarbeitern.
Die direkte Kommunikation wurde ebenso für wichtig befunden. Fairmont Hotels entschied sich dafür, wichtige Themen durch persönlich adressierte Briefe an alle Mitarbeitern zu kommunizieren - geschrieben in einer Sprache, die für die Mitarbeiter aussagekräftig ist. "Kurze, einfache und klare Nachrichten" erzielen die besten Resultate, meinte dazu Regan Taikitsadaporn, Vice President Human Resources für Marriott International.
Linda Scully, Corporate Director HR für Carlson Hotels, bezeichnete "Vertrauen, die Angleichung von Stolz und Besitz sowie Anerkennung, die in vielen anderen Facetten als einfach nur mit Geld belohnt werden kann", als Kernantrieb für Kommunikation. Anerkennung und Lernenswertes beispielsweise erfahre man bei den monatlichen TGIF-Nachmittagen, die der General Manager eines Hotels halte und dabei die Mitarbeiter auf den neuesten Stand der Ereignisse und Pläne bringe. Ähnlich hält es der CEO in seinem Zentralbüro.
Sich mit den Gewerkschaften verbünden
Umfragen über das Mitarbeiter-Engagement werden immer noch als entscheidend gewertet - trotz aller Notwendigkeit, Kosten zu sparen. Mehrere Hotels diskutierten, wie wichtig es sei, Gewerkschaften einzubinden und mit ihnen eine Beziehung aufzubauen, wodurch die Gewerkschaften gemeinsam mit dem Hotel für einen entscheidenden Teil der Kommunikation Verantwortung übernehmen. Es sei wichtig, die Gewerkschaften zur Zusammenarbeit mit den Hotels zu bewegen, nicht gegen sie. Evelyn Goh, Vice President Talent Management bei der Pan Pacific Hotels Group, ging sogar so weit zu sagen, dass die Gewerkschaften "eine Verlängerung der HR-Funktion" darstellen.
Viele Teilnehmer fühlten sich inspiriert, neue Kommunikationswege in Angriff zu nehmen. Die Raffles Medical Group zum Beispiel kommuniziert mit ihren angestellten Ärzten persönlich und durch Mitteilungen, die in deren Gesellschaftsräumen ausgehängt werden. Dort nehmen die Ärzte die Unternehmensnachrichten bereitwilliger auf als durch E-Mail oder Schriftstücke.
In puncto Anerkennung fällt die Kluft zwischen den Mitarbeitern "an der Front", im "Hintergrund" und in der "breiten Mitte" sofort auf: Die Mitarbeiter an der Front werden sofort vom Kunden wahrgenommen, während den übrigen Mitarbeitern diese Bestätigung fehlt. Alle anwesenden HR-Chefs stimmten darin überein, dass die Steigerung der Anerkennung durch Teams und quer durch alle Abteilungen ein wichtiger Teil ihrer Aufgabe sei. Ein beliebter Weg, um dieses Ziel zu erreichen, ist, gleichrangige Mitarbeiter vorzuschlagen, wobei aber sowohl der Nominierende wie auch der Nominierte gewürdigt werden.
Eine Hotelgruppe erwähnte eine bemerkenswerte Möglichkeit, Mitarbeiter anzuerkennen: Senior-Manager verbrachten jeden Freitag eine Stunde mit dringenden Berichten - diskutierten dann aber lediglich ihre künftigen Karrierewege und damit verbundene Punkte, aber keine Projekte oder arbeitsbezogenen Themen.
Starke Performer unterstützen
Heute ist die Investition in Leistungsträger - vor allem solche mit einem hohen Potential - viel wichtiger als seine Energien auf das Korrigieren schwacher Leistungsträger zu verschwenden. Eine Schlüsselfrage für alle Hoteliers, die Leistungsträger halten wollen, bestand in der Balance, wie man diesen ihr Potential vermittelt und wie man sie begleiten kann, während man ihnen gleichzeitig erlaubt zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Ein Hotel entschied sich dafür, die talentierten Leistungsträger an die Spitze rücken zu lassen. Sie liessen einen Mitarbeiter aus dem mittleren Management beispielsweise direkt in die Rolle des Hoteldirektors schlüpfen. Das Hotel beschloss, den Mitarbeiter zu begleiten, ihn zu coachen und sich mit ihm durch die anfallenden Themen durchzuarbeiten. Dies erwies sich als äusserst erfolgreich.
Das Cornell-Nanyang Institute of Hospitality Management wird betrieben und geführt von der amerikanischen Cornell University School of Hotel Administration und von der Nanyang Technological University Business School in Singapur. CNI positioniert sich strategisch als Ausbilder von Führungskräften, Managern und Unternehmern für die asiatische Hospitality- und Tourismus-Branche. CNI bietet drei verschiedene Programme an. / kn